家装公司的痛点，是「家装下午茶」智库研究的核心课题之一。20多年的持续发展，形成了全国家装行业现在的格局，头部装企初步实现了规模化经营。截至2020年，尚未出现直营业绩超过50亿的装企，说明头部集中化的程度是很低的。

从这个角度看，家装公司的发展差距是非常大的。用“颗粒度”这个工具衡量装企的级别，几十亿的装企比作一座小山丘，上亿的装企就是一个小山坡，几千万的装企就是一块大石头，几百万的装企就是一粒沙，还有设计工作室和装修游击队犹如看不见的粉尘。客观看，装企老板的认知水平差距也相当大了，头部装企、腰部装企和长尾型装企的老板已经很难在一个平面上沟通。会干活、会做生意和会做企业，不是一码事。

长尾型装企的老板，精力基本扑在业务线上，怎么获客，怎么转化，怎么交付，怎么整合材料，很多事情都是亲力亲为的，公司也没有形成真正意义上的团队。这个阶段，怎么赚钱怎么来，谈高大上的战略其实没有必要，宏观市场的变化跟你其实没有太大的关系，你只需要几十单到几百单的家装订单，跑业务勤快一些，交付做得好一些，服务做得细腻一些，就可以了。

「家装下午茶」发现，这类装企比较喜欢营销爆破类的第三方服务，因为简单粗暴，见效特别快，缺点就是来的快去得也快，公司没有什么真正的发展，就卡在这个规模了。营销爆破服务并不是家装行业的原创，在大家居行业已经是非常成熟的营销赋能服务了，有很多第三方营销服务机构专门服务大家居品牌商及成千上万的经销商。长尾型装企老板最关心的点大多是流量，经常有缺单焦虑症，暂未走到平台管理建设的范畴。

腰部装企就上了一个大台阶了，截至2020年家装行业发展情况，「家装下午茶」认为3000万业绩是分水岭，装企做到年度交付确认收入3000万以上，可以划分到地级市头部装企的范畴。显著的特征是，腰部装企有团队了，进入业务建设为主、管理建设为辅的新发展阶段。这个阶段是比较关键的，升上去就是头部装企，掉下去就是长尾型装企。竞争这么激烈，掉下去还是很容易的。我们要思考的是，凭什么升上去呢？拿到优质渠道资源，往往是最重要的原因。

2016～2020年，这五年有很多装企就是依靠优质的渠道资源，升到亿元装企俱乐部。可以明确的是，1亿的业绩可以排进全国家装500强中的前300名。拿到了优质渠道资源，着手建设公司的流量转化能力，建设团队，建设公司的交付体系，整合材料等。本阶段依然是业务能力建设为主体，管理建设只是稍带一下。

头部装企是家装行业现阶段的先进生产力，10亿俱乐部的成员越来越多，「家装下午茶」预测五年后，2025年要坐进全国家装行业的主桌，50亿大概率是主桌贵宾入场券。量变的积累终将引发质变，20多年来，家装公司作为资本市场的绝缘体，这一魔咒终将被解决。拿家装行业和家居行业打个比方，家装行业像中国（规模效应尚落后，资本市场尚无表现），家居行业像美国（业绩领先，资本市场已形成板块实力）。从发展的眼光看，家装行业能否跑赢家居行业呢？当50亿阵营出现10家以上头部装企时，我们会有答案。

上帝的归上帝，凯撒的归凯撒。每一个基本生产要素都有他自身不可取代的价值。装企的灵魂是整合，整合各种生产要素打造系统，输出客户价值。流量大牛赚的是流量的钱，产品制造大牛赚的是产品的钱，经营管理团队赚的是知识和劳动付出的钱，交付服务团队赚的是技能和劳动付出的钱，房东赚的是资产的租金……装企赚的是系统整合价值，系统整合效率越高，净利润越高。单一生产要素再牛，也无法取代装企的核心价值——系统整合价值。

整合容易吗？「家装下午茶」发现有很多股头部力量试图介入，比如有很多钱加很多流量，据说还有地产天量采购级的供应链资源支持，照理可以整合得成的。经过了5年时间，现在看，为什么没有出现玩得特别好的大玩家呢？我们也在分析，到底出了什么问题。

「家装下午茶」认为，人是核心要素。装企老板本人就是不可替代的核心资源、稀缺资源；其次，装企的团队成分非常复杂，从经营管理团队到交付服务团队，到供应商等，管理链条非常长。目前装企的运营模式是“雨露均沾”，每个岗位都和业绩都有直接或者间接的提成关系。总结下来，高端人才难复制，总成本高昂，再加上财税合规成本（无法满足高端人才的高收入需求），经营管理效率低的话，还有可能亏损。大资源方习惯了赚快钱，赚省力省心的快钱，不太习惯家装这么重的运营。高级别的创业者，往往会选择更好的赛道，仍愿意留在家装赛道的经营管理高手是非常难得的。

10亿级的头部装企，目前的薪酬排序，经营管理条线前六名：分总、集团副总裁（核心高管）、业务副总、职能部门总监（高管）、商务总监，高潜经理级人才；资源条线：设计师、项目经理。钱怎么分就代表了岗位的价值，对业绩贡献大的岗位，收入就很高。

我们分析出两点：第一、高管收入低于业务线管理者收入，说明家装公司尚处在业务驱动的发展阶段；第二，收入分配向订单转化倾斜，这说明把流量转化为订单的能力是装企非常看重的价值。

深层次看，头部装企对流量是没有什么好办法的，只有用钱砸；其二，头部装企并没有掌握流量转化为订单的能力，装企的品牌力比较弱是硬伤，转化能力长在牛人身上，唯有依靠高薪笼络人心。再看资源的价格，设计师和项目经理很贵，这是头部装企交付服务能力不健全的表现，也是依靠能人搞定交付的逻辑。

「家装下午茶」认为，头部装企需要建立三项组织能力：第一、流量能力（有能力获取稳定、优质的流量）；第二，转化能力（将流量高效转为订单，变现的能力）；第三，客户服务能力（让客户满意并实现NPS转介绍新订单的能力）。

高端人才对于装企的重要性，我再举一个例子，有一家头部装企早在2013年建立了老板和核心高管的分钱文化。除去发展基金、团队激励基金、公益等固定项目，每年的净利润大约在5个点，净利润团队来分；两位老板权重各50分，9位核心高管各5分，合计145分。20亿的业绩，可分配净利润1亿，两位老板各分得利润1亿/145*50=3448万，9位高管各分得1亿/145*5=345万，日常每月都只拿1万的生活费。高管分管板块如果做得不好，酌情扣钱，基本上还是有福同享的分钱模式。

不止如此，装企老板还给核心高管无息贷款，支持高管购置大房子，实现资产增值。头部装企虽然没有上市，高管已经享受到了上市的部分红利了。那普通高管、中层管理者和基层呢，都是业绩说话，和业绩绑定的分钱文化，从上到下的分配理念是一致的。这样的高激励模式被证明在一定时期内是有效的，很多省份的头部装企都采用了高激励模式。

「家装下午茶」认为，高端人才是头部装企的核心资产，所以值得装企花费重金来垄断高端人才资源；多一个高端人才，就多一分核心竞争力。

设想一下，未来头部装企的规模变得更大，进入了更多城市市场乃至乡镇农村市场，开了更多的店，团队的规模也更大了，那流量安全就上升到了战略高度。这么大的摊子，经不起流量供给的大波动，投入足够多的资源建立优质稳健的流量能力，这是头部装企关切的核心能力。上海家装市场已经出现了流量集中的势头，电视媒体成为存量房市场流量霸主，网络媒体不甘落后，也是流量小巨头，地产物业中介等也是未来流量的主要供给方。

我们参考一下美团点评对餐饮商家的收费，18%～23%，还不包括金额不够时的送餐费和打包费等。这说明家装的流量价格还没有到峰值，定价权并不在自己手里，未来似乎也抢不回来。物竞天择，适者生存。流量价格的上涨，将挑战装企的经营管理效率。

假如随着装企交付力的提升，家装产品成为了平台认证级别的高品质产品，那流量方派来的可能就是直接订单，这意味着装企内部的订单转化职能可能会退化，转移到更具效率的平台。餐馆接到美团点评的是直接订单，滴滴派给司机的也直接是订单，假如流量平台给装企派来的也是直接订单，那行业格局就真的变了。现在，家装公司给项目经理派的是直接订单，因此对订单利润有分配主导权。头部装企内部因为转化价值得到高薪的人才将哭晕在厕所，流量平台越是强大，前端业务部门告别高薪的速度将越快。

家装行业前端营销的进步速度高于后端交付的进步速度，主要原因是装企80%的精力以及大部分优质资源都倾注在前端业务上，大规模交付的均好性提上了日程。目前沈阳的方林装饰走在了行业的前端，重交付找方林的广告词，也是掷地有声。

当交付量达到几千套时，很多头部装企已经处在不停救火的懵逼状态了；展望未来，5万套、10万套的交付量，如何在同一个装企平台实现？交付端的满意度，如何得到真正解决？这是一个复杂的协同课题。业主和设计师、项目经理、工人、供应商、材料管家以及装企后台支持团队一起协同，完成复杂的家装交付过程。

直到今天，增项、拖延工期、产品品质问题、施工品质问题、服务体验问题等还在发生。让家装消费者真正满意的能力，这是非常强大的核心竞争力。餐饮公司把菜做到好吃、健康、卫生、用餐环境美好、服务体验美好、价格公道等，都已经非常不容易了；作为交付重10倍以上的家装，让家装消费者感到全程服务体验美好，任重而道远。

家装公司全国布局，目前依然是难解的课题。头部家居品牌进军全国是理所当然的事情，上市的头部家居品牌往往在几百个城市有数千家店，家装公司城市复制的模型还在探索的路上。单城市精耕和单省精耕的蓝图和路径基本摸清楚了，有不少省份的头部装企已经实践了并且经营成果卓著。

跨省布局，全国布局对于装企的难度系数就直线上升了。北京的头部装企似乎天生爱布局全国，这一步走得比较早；浙江的头部装企有浙商精神指引，早就走出国门走向全球了，走出个浙江当然不在话下；上海、广东的头部装企比较喜欢本地精耕，可能是因为本地市场太大了，市场占有率还很低，还有增长空间，懒得去开辟太远的外埠，眼门前最多在临近省份布局落几个子，上海到江浙，广东到湖南等。

北京尚层别墅装饰的全国化走到了三十多亿业绩，全国布局了13个城市15家公司，员工2500人；尚层复制公司的逻辑是业内领先的，平均2亿多的业绩也首屈一指。难点在于，集团总部分公司的科学治理是否已经有答案？各地分公司总经理和核心团队的权力如何约束和制衡？大家居品牌手握品牌和产品，全国经销商体系发展成熟后，对头部经销商有很强的制衡能力。家装公司的品牌力尚未形成气候，产品本地化整合非常方便，核心资源究竟控制在平台手中，还是在分公司决策层手中？

上次有家头部装企老板跟我诉苦，原来设想通过分配机制和股权激励机制，可以治理好外地分公司，实际情况是业绩越好的分公司越有失控感。要么满足分总不断上升的欲望，要么一拍两散，找一个资质普通，安分守己的分总。当控制和效益发生冲突时，头部装企老板需要做一个决策，是选择效益优先，还是控制优先。

江西武宁县出来了几千家装企，星艺、华浔、三星、名匠等，采用的方式就是效益优先，培养了上千个老板型的人才。北京东易选择了控制优先，各省的分公司业绩尚可，但在各个城市不是领军级别的装企。

头部装企未来是否会很有想象力？「家装下午茶」认为，既然50亿的业绩都可以做得到，那未来几百亿的市值必定也是有解法的。不着急，先花五年时间，让以“家装500强”为代表的头部装企阵营走到更大规模，边干边整合新资源，一定会有惊喜的。

文章来源：家装下午茶许春阳

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