新常态下，装企如何构建品牌力？

新常态是什么？这也许是许多装企人要问的问题。

我定义的新常态是一个综合认识，它包含了消费者、产业环境、竞争环境、营销技术环境等。产业环境已经显而易见，精装修房比例显著提高，这对零售型装企会有挤出效应，首先挤出的一定是小玩家。消费者的需要也在逐渐的发生非常显性的细分，产品在分流，有专门的做顶级豪宅的，也有专注高端的，也有做新青年的，还有局部的改善型装修等。

竞争环境依旧不友好，在可预期的范围内，依旧很激烈，但这个激烈是一个淘汰赛的过程，市场会逐渐分化，因为市场定位的不同，会在各自的细分领域开展竞争。营销也开始全面进入数字化升级的通道中，善用、会用数字化手段的装企将会和老客户、新客户建立更有效的连接，但时数字化的出发点应该是服务营销的概念，决不能仅仅是为了获客，只有这样才能赢得顾客的青睐。

因此，在这种新常态下，不变是什么？是顾客的需要。

那么我们还是要审视一下，从消费者的角度，他们需要什么样的装修公司呢？这个问题是市场角度，即顾客视角，我们需要反复向顾客要答案。

首先，我们需要先认识装修行业的属性：装修行业于消费者个体而言是超低频行业。这是一个先决认知。那么超低频行业的人性消费特点是什么呢？是“谨慎”。不论单值是便宜还是贵，只要是超低频，消费者一定都是谨慎的，客单价越高会越谨慎，也就意味着买之前要多方打探、细致研究。

那么超低频行业的消费逻辑是什么？是“专业”。这个今天会上分享的装企负责人几乎都有所表达。品牌表现的更专业，就能够让消费者多看你一眼，这多看的一眼就是流量增量，因为专业才会让消费者感觉放心、不会上当受骗。“专业品牌是超低频消费行业的特有属性！”

因此我们可以说，装修行业对于消费者的底层共性需要是：专业、可信赖、透明。举个例子，增项，这是突出矛盾，客观说：人们害怕的不是花钱和多花钱，人们害怕的是不明不白的多花钱和感觉被坑钱。举个例子，从品牌打法的角度，直白的告诉顾客，装修过程中是会有增项的，并且可能涉及内容及费用会是多少，反而会获得顾客的信任和青睐。

专业的体现要从顾客视角出发。比如说消费者装修，对这个装修的家是有憧憬的，不论是预算高也好、预算低也好，这种对家的憧憬和需要都不会有任何的降低。因此如何真正通过装修设计、场景体验来解决顾客的需要，并提供建设性的创想，才是真正顾客需要的，只有这样才能真正获得顾客的青睐。这才是专业的体现。

因为消费者对家是有憧憬的，又因为装修是个过程、是一个专业工作，消费者在这个装修被交付的过程中，需要有效沟通，希望可以随时沟通、随时解答，这才会让消费者感觉安心。客观说，许多装企做的还不够好，今天会上，星杰杨董提到开通董事长专线，迅速就忙爆了，其实就体现了这个点。但这个问题，不能都依靠董事长来解决，装企必须考虑到顾客这个层面的需要，并为之设计一套解决办法，这才是服务性行业应该有的。

总结一下，消费者需要什么样的装修公司呢：专业、可信赖、透明。这是底层需要，基于这个底层需要进行品牌建设，各家装企可以根据所长进行品牌的表现，这就是可取的。

那么装企究竟应该如何构建品牌力？

首先，我需要给到所有装企董事长们一个全新的企业品牌观：品牌不是属于企业的，品牌是属于顾客的。因为当面对同一领域的不同品牌时，是顾客决定了与哪个品牌进行亲密接触，是顾客决定了最终真金白银的付出给哪个品牌。企业能做的事情仅有为品牌做出能够影响顾客购买决策的内容，助力品牌更高概率的被顾客选择。这是做品牌力的思维前提。

所谓品牌力就是竞争力，竞争力就和企业的业务战略能力是息息相关的，并且要表现出“比较优势”。什么是业务战略的能力，拿京东商城举例，京东自营，自营就是许多人选择京东的原因，因为自营的产品有保障、服务有保障。自营就是京东的业务战略。再比如，京东自建物流和仓储，带来的比较优势是“送货更快”，送货快就是顾客的需要，京东更好的满足了，也就锁定了有这个需要的顾客群体，这就叫业务战略能力。

六六盛典的会上，许多装企董事长的发言中，已经透露出了自身的品牌竞争力的建设方向。

比如聚通的徐董认为产品的大集合会是一个趋势，因为消费者需要一站式的服务解决方案，并基于此开设了大店。那么这就是聚通的业务战略选择，并会围绕此进行业务战略能力的建设，那么消费者就会感知到聚通的这种能力，这就是聚通的品牌竞争力；

比如南鸿的祝董提到“高客户满意度”，做到高口碑转化，这就是南鸿的业务战略选择，并以此发展出了口碑能力，同时还提出了即使在整装趋势的背景下，也要对设计的追求保持高位，这都是一种建立口碑的方式，也成就了南鸿的品牌竞争力；

比如尚层的林董，始终强调“专业技术”在高端私宅装修领域的重要性，再怎么强调都不为过。因为私宅群体是高端群体，装修行业的服务属性在这个群体内的表现会更加显性，所以林董也提出是“别墅装修的家庭服务品牌”，这就是尚层的业务战略选择，成就了“专业技术＋服务”的品牌竞争力；

比如名雕的蓝董，推行了装配化施工，这一方面为消费者带去了环保、无污染更高效的施工进程，一方面也是指导名雕供给能力提升的方式，这就是名雕的品牌竞争力；

比如积木家的尚董提出“好的装修其实不贵”，用性价比这个大杀器来为新青年市场的装修提供服务（在我的品牌定标签理论中，“性价比标签”就是非常核心的品牌标签之一），做经济型用户市场，成为大众品牌的首选，这种业务战略能力的构建要求企业的运营效率极高，从而压低内部成本，让利消费者，这就是积木家的业务战略选择，也成为了积木家的品牌竞争力。

所以品牌力，最终比拼的是业务战略的比较优势，比较优势越显著，品牌力就越好，就越容易让顾客产生信任。在顾客接触品牌的过程中，顾客就会对这些品牌力产生记忆，存储在大脑中，当进行多品牌比较时，更有比较优势的品牌就会脱颖而出。因此，要在业务实施的链条中提炼出消费者需要的点，这就是品牌的记忆点，也就是品牌的竞争力。再说回京东，自营就是京东的标签、送货快也是京东的标签、正品也是京东的标签，这一个个点，就形成了品牌的标签体系，消费者会被这些标签所吸引和认同，所以品牌的标签体系就是品牌的竞争力集合。

总结一下：品牌力的构建不是一蹴而就的，首先是要构建的业务战略能力，只有构建了业务战略能力，才能够找到构建竞争力的本，之后就是围绕竞争力构建“比较优势”，到这里品牌竞争力的内部就完成了，接下来需要用顾客视角进行品牌的标签化塑造，让顾客简单易懂好识别，这就是有效且实战的构建品牌力的方法。

写在最后：装修企业的两大战役

第一战役：品牌全国化战役。

因为越低频的产品进入门槛相对越高，所以越是会出现垄断集团、寡头集团，一旦区域精耕完成了，必然是会进行全国化，在真正的品牌发展上，会有许多场战役。

因为装企产业链条涉及面太多，复杂，所以再全国化的道路上相对于建材家居企业而言难度更大，装企的全国化只是还在进化中。拿餐饮行业举例，也是产业链条极其复杂的，餐饮行业已经开始很好的展现了全国化发展。这是前台、中台、后台的整体效率优化的体现，前台是品牌、营销、顾客等市场内容，中台是组织、控制、流程等运营内容，后台是供应链、仓储、物流、服务、实施等基础设施内容。

第二战役：品牌零售化战役。因为装企零售化的发展，与定制家居类的企业、与建材家居零售卖场会出现各类型大小战役。装企具备天然的流量属性，有了流量之后天然就会增加供给项目，因此逐渐的零售化的发展就必然是趋势，那么也就必然会和目前市场上已经零售化的产生竞争。